風險調整后績效管理解決方案

一、銀行績效管理背景

世界管理大師彼德.德魯克(Peter F．Drucker)說：“組織一切活動的目的就是為了該組織的績效。 ”但如何將組織的戰略與績效管理中執行？如何更好的激勵營銷團隊？如何在客戶營銷時關注資本約束等等，卻成中國銀行業普遍遇到的困難。經過大量客戶實施績效系統的調查，我們發現，銀行績效考核系統存在八大難題：

◆由于績效考核只是一套系統，蘊含的績效管理理念推行不到位
◆績效管理是HR的事，增加業務部門的負擔，沒有樹立正確的績效管理理念
◆目標如何分解？
◆職能部門的考核指標不好量化
◆二次分配法依然盛行
◆績效目標難以達成、落到實處
◆績效結果只是發獎金的依據
◆歸咎人的問題，如：總是嘆惜沒有好的客戶經理

二、風險調整后績效管理（RAPM）

三、銀行績效考核系統

1、戰略績效考核系統

◆銀行的戰略管理能力體現為銀行戰略性績效目標的實現能力，銀行戰略需要通過績效目標的層層分解和分擔實現傳遞。
◆但現實是：銀行的戰略一到執行就腿軟，戰略目標難以實現。
◆原因在于：銀行績效管理與戰略實踐脫節，戰略目標沒有轉化為組織內員工的績效責任。戰略沒有落地工具，同時也使績效管理失去方向。
◆出路：如何構建基于戰略的績效管理系統，如何將戰略目標轉化為各層級員工的績效責任。

2、客戶經理營銷績效考核系統

◆客戶經理績效管理是實現組織目標的管理過程，而不僅僅是一種事后結果評估。
◆但現實是：管理者單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對工作過程的控制和督導。這種只重結果不重過程的管理方式，不利于培養缺乏工作能力和經驗的資淺員工。
◆原因：沒有實現對客戶經理的過程分析、督導，沒有建立客戶經理業績過程管理與分析平臺
◆出路：構建基于客戶經理營銷的業績分析系統。

3、柜員績效考核系統

◆銀行柜員是實現組織目的服務窗口，必須統一服務規范與評價標準。
◆但現實是：客戶排隊等候時間長，服務質量難以提升，柜員績效與服務質量評價脫節，管理者單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了柜員在一線服務的核心價值評價。
◆原因：柜員績效管理缺乏管理模式、考核標準，定量考核依據不足。
◆出路：構建基于柜員崗位管理、差錯管理、工作量管理等方面的柜員績效考核系統。